Succesvol invoeren van AOIC: Urgentiebesef als kritische succesfactor

Het op papier hebben van AO/IC procesbeschrijvingen is voor organisaties niet altijd een vanzelfsprekendheid, maar het succesvol invoeren van de AO/IC is vaak helemaal een worsteling. Terwijl een succesvol invoering juist wel noodzakelijk is voor een optimaal functionerende bedrijfsvoering. In dit document wordt één kritische succesfactor uitgelicht, waarmee het management de kans op het succesvol invoeren van de gewenste AOIC kan vergroten: Urgentiebesef.

“Kennis van klant- en werkprocessen is essentieel als je wilt veranderen” (Boonstra, 2013). Dit betekent, dat als je succesvol wilt veranderen, deze processen goed op papier hebt gezet en risico’s, beheersmaatregelen en informatievereisten in kaart hebt gebracht. Maar dit is nog maar het begin! Want het papier blijft slechts papier en heeft maar beperkte waarde als medewerkers dit document naast zich neerleggen en er niet naar handelen? Wat moet het management doen om tot een succesvolle verandering in gedrag en werkwijzen (cf. beschreven processen en procedures) van de medewerkers te komen? Wat is nodig om het management het comfort te bieden dat bij het ondertekenen van documenten alle check en balances zijn doorlopen? Worden functionarissen wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden en voelen zij zich ook daadwerkelijk verantwoordelijk? Vindt er bij een collegiale toets ook echt een kritische beoordeling plaats of wordt “blind” getekend voor akkoord?

In deze publicatie wordt het invoeren van de gewenste administratieve organisatie in de organisatie beschouwd als een verandertraject. Om deze dit succesvol te realiseren worden in de veranderliteratuur een aantal kritische succesfactoren genoemd, waaronder “het creëren van urgentiebesef”.

Urgentiebesef creëren

In meerdere verandertheorieën wordt het creëren van een urgentiebesef als een belangrijke kritische factor beschouwd voor succesvol veranderen genoemd. Het ontbreken van dit besef verkleint de kans op succes enorm en het is daarom van groot belang dat het management hier voldoende aandacht voor heeft. In meerdere bronnen wordt urgentiebesef zelfs genoemd als een eerste stap die aanwezig moet zijn, voordat met het vervolg van het veranderingsproces aangevangen kan worden. John Kotter noemt 8 veranderstappen, die als cruciaal worden gezien om te veranderen in organisatie. De eerste stap is het creëren van urgentiebesef.

Ook het onderzoek van Lewin onderscheidt 3 fasen om succesvol te veranderen (Unfreezing, Moving en Freezing). In de eerste fase leren mensen ervaren dat de oude situatie onaanvaardbaar is. Het versterken van het urgentiebesef is cruciaal om te veranderen en veranderingsbereidheid te scheppen. De medewerkers moeten in feite “losgeweekt” worden van de oude situatie, voordat tot een daadwerkelijke verandering of transformatie overgegaan kan worden.

Maar wat betekent urgentiebesef creëren eigenlijk? Kotter koppelt urgentiebesef nadrukkelijk met het aanwezig zijn van bronnen van zelfgenoegzaamheid in de organisatie. Wanneer zelfgenoegzaamheid in een organisatie groot is, lopen veranderingsprocessen meestal op niets uit, omdat de medewerkers geen belangstelling hebben om aan de verandering mee te werken. Bronnen van zelfgenoegzaamheid kunnen zijn:

  1. Afwezigheid van een grote en zichtbare crisis
  2. Het ontbreken van voldoende feedback uit externe bronnen over de prestaties
  3. Lage prestatienormen
  4. Een cultuur waarin geen ruimte is voor slecht nieuws
  5. Interne meting van prestaties op basis van verkeerde maatstaven.

Om het besef van urgentie te vergroten is het cruciaal dat het bestaan van zelfgenoegzaamheid door het management wordt doorbroken. Hierbij kan gedacht kan worden aan het verhogen van de normen, het verbeteren van de interne prestatiemetingen (wordt wel het juiste gemeten?) en het verbeteren van informatiestromen over geleverde prestaties, zowel intern als in vergelijking met concurrenten. Een veilige omgeving waarin ruimte is voor het elkaar aanspreken op fouten kan daarnaast een ondersteunende rol spelen. Maar:

“Onderschat nooit het belang van de krachten die de zelfgenoegzaamheid versterken en de status-quo helpen handhaven” (Kotter, 1996).

Veranderen an sich is ook geen makkelijke opgave. Het is mens eigen om vast te houden aan eigen opvattingen en routines. Mensen ervaren mogelijk angstgevoelens of gevoelens van onveiligheid als van routines afgeweken wordt. Ook kunnen andere factoren verandering in de weg staan, zoals bijvoorbeeld de aanwezigheid van “leerblokkades of leerstoornissen”. Typische leerblokkades uit d praktijk zijn bijvoorbeeld:

We werken al jaren op deze wijze en het gaat altijd goed. Dus waarom veranderen?
Een blinde vlek voor langzame externe veranderingen. Onvoldoende leren van fouten. Is in de AO/IC procesbeschrijvingen de plan-do-check-act cyclus opgenomen?

Het management zou zich, op de vooravond van het invoeren van de nieuwe AO/IC in de organisatie, een aantal dingen kunnen afvragen. Zijn er bronnen van zelfgenoegzaamheid waarneembaar in de organisatie die het succesvol invoeren van de AO/IC in de weg staan? En hoe kunnen deze worden weggenomen? En zijn er ook leerblokkades in de organisatie die verstorend of vertragend kunnen werken: ze lijken veelal niet aanwezig, maar bij doorvragen of tijdens bijvoorbeeld ontspannen “koffiegesprekken” komen deze blokkades vaak onverwacht bovendrijven.

Conclusie

Door het invoeren van een beschreven AO/IC in de organisatie te benaderen vanuit een “veranderbril”, kunnen inzichten uit de veranderliteratuur gebruikt worden. De aanwezigheid van voldoende urgentiebesef in de organisatie en mogelijkheden om dit besef te vergroten kunnen de kans op een succesvolle invoering van de beschreven AO/IC verbeteren. Hierbij helpt het om bronnen van zelfgenoegzaamheid en aanwezige leerblokkades te identificeren, die dit proces kunnen verstoren. Het verwijderen of reduceren van deze bronnen en blokkades versterkt de mogelijkheid voor het management om tot een succesvolle invoering van de AO/IC te komen.

Arjan is partner bij het adviesbureau ACS Partners en mede-oprichter van het label Risk&AO/IC. Dit label ondersteunt organisaties bij het versterken van de (administratieve) organisatie en risicobeheersing. Typische diensten van dit label zijn Quickscans, adviesgesprekken Start-ups en kennisoverdracht via o.a. (Incompany) trainingen. Arjan publiceert regelmatig artikelen over Risk & AO/IC gerelateerde onderwerpen in de digitale financiële dagbladen Financieel-Management.nl én CFO.nl

Delen